Page 88 - Sicredi

processos, implantando a administração em conjunto. A estratégia de desenvolvimento do Sicredi foi discutida, formalmente, na assem- bleia geral extraordinária da Cocecrer-RS do dia 18 de maio de 1990. A busca pela autonomia financeira, por meio da criação de um Banco Cooperativo, permanecia no foco das lideranças. Mas, antes, era ne- cessário intensificar o intercâmbio de informações e procedimentos administrativos, instalando um padrão para todas as cooperativas de crédito. Só então estaria consolidada a concepção sistêmica, em que as filiadas obteriam ganho de escala com a padronização das operações.
Desde 1988, as cooperativas já vinham implantando a infor- matização padronizada, que consistia na substituição das máquinas de escrever por computadores e na utilização de programas desenvol- vidos pela Central do Rio Grande do Sul. Nesse contexto, foi contrata- da uma consultoria de marketing e elaborado um plano de ação.
Os primeiros resultados apontavam para a necessidade de criar uma identidade única para as cooperativas de crédito, que, in- dividualmente, já eram conhecidas. A constatação ficou ainda mais evidente quando as lideranças gaúchas decidiram lançar um plano de comunicação para divulgar o cooperativismo na mídia e perce- beram que tinham uma experiência positiva, mas não tinham um
procedures. Sicredi’s development strategy was formally discussed
at a special general meeting of Cocecrer-RS on May 18, 1990. The leadership’s focus was on gaining financial autonomy by forming
a Cooperative Bank. However,
first it was necessary to increase the sharing of information and administrative procedures to create standards for all credit unions. Only that way could there be a consolidated system in which all the affiliates would benefit from standardized operations.
Since 1988, credit unions have
been computerizing information by replacing typewriters with computers and using programs developed by the Credit Union Regional Center
of Rio Grande do Sul. A marketing consulting firm was retained to design an action plan. The first recommendations pointed out the need to create a single identity
for credit unions, which were only known individually. This need became even more evident when gaúcho leaders decided to launch
an advertising campaign to market
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