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economia internacional em 2008. Enquanto grande parte das ins- tituições financeiras do País precisou recuar em seus planos de ex- pansão, fazendo ajustes para atravessar o período de dificuldades, o Sicredi manteve em curso o processo de reestruturação, que se encontrava em plena fase de implementação.
Embora tenha eclodido nos Estados Unidos, a crise do subprime1 teve reflexos mundiais. O impacto da crise no Brasil foi sentido entre o terceiro e o quarto trimestre de 2008, quando, por exemplo, a utilização da capacidade instalada da indústria despen- cou de 85% para 76%2. O que era para ser uma crise passageira se revelou grave, assumindo proporções que lhe valeram comparações com a crise de 1929. Foi nesse cenário, extremamente conturbado, com elevada incerteza, falta de liquidez e baixo nível de confiança, que o Sicredi testou seu novo modelo de governança.
“O projeto de reestruturação societária do Sicredi foi divul- gado antes que a crise internacional chegasse ao Brasil. As demais instituições do Sistema Financeiro já tinham, então, uma visão cla- ra do que havia ocorrido dentro do Sicredi, e de como a nova gestão estava organizada. Por isso, nós conseguimos passar pela crise com muita tranquilidade”, observa Fernando Marchet.
to expand, making adjustments to get through that difficult period, Sicredi continued on course with its restructuring plan, which was then in the implementation phase.
Although the subprime crisis1 occurred in the United States, it had world-wide repercussions. Brazil
felt the impact between the third and fourth quarters of 2008, when, for example, business capacity utilization dropped from 85% to 76%2. What was supposed to be only a temporary crisis became
extremely serious, taking on proportions comparable to the Great Depression of 1929.
“Sicredi’s corporate restructuring was disclosed before the international crisis hit Brazil. Therefore, other financial institutions already knew what was happening at Sicredi and how the new management was organized. That’s why we were able to remain calm throughout the crisis,” Fernando Marchet observes.
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